在媒体报道中，我们经常看到对华为的赞美。华为的技术，华为的产品，华为的管理，几乎都是行业标杆和学习样本。

但华为这么大，我们很难窥探全貌；华为要学的东西太多了，我们很难抓住真正的精髓。

但“人才”是公认的企业发展最关键的因素，而高层管理团队是人才中的人才。所以我们尝试从“华为高管”的角度来探讨华为的成功范式。

1用空间换时间

纵观华为董事会成员，除了董事长，还有三位副董事长，分别是、胡、。与大多数企业“名义上”的副手不同，这三位是华为的实权人物，他们的另一个身份是华为轮值董事长。

在董事长之下，有几个董事总经理负责华为的王牌业务。他们是负责ICT的王涛、负责华为云的张平安、负责智能终端的余承东和负责制造部的李建国。

接下来的9位董事多为华为关键职能/业务部门的负责人。值得一提的是，华为创始人、精神领袖任也在其中。他虽然是华为的CEO，但在董事会的排名并不高。

这17位董事会成员简历不同，分工不同，年龄不同，但有一个共同点:都是1999年前加入华为。

换句话说，华为的每个董事会成员都至少在华为工作了24年。胡，1990年加入华为，至今已在华为工作33年。

另外，这17位高管全部来自国内高校，没有一位是海归。对于一家擅长技术、长期在R&D投资排名世界前五、中国前几的创新型R&D企业来说，这确实令人惊讶。

离开人才，长期为公司服务，并不是华为的主动。在日本，很多企业采用终身制，但除了前期有助于培养员工的精益求精和匠心精神，后期的官僚作风也严重影响了年轻人的晋升空间。相比欧美那些百年企业，三十多岁的华为略显年轻，没有可比性。

很难找到类似华为高管团队的样本。如果一定要找一个的话，可能有点类似于亚马逊:虽然亚马逊从1995年成立以来业务已经多元化，但是最老最核心的团队非常稳定，一直围绕在贝佐斯身边。

华为的执行模式，释放了“以空间换时间”、“最终赢得空间”的积极商业范式。它包含两个内涵:一是企业可以不断突破，最大程度地体验和锻造员工的战斗力，为员工提供更大的机会和空间；第二，通过更高效的组织管理机制，华为长期留下了最有效率的员工，最终他们会反哺企业。

从1987年成立至今，华为大致经历了四个成长阶段，分别是:1987年至1995年，创业阶段，华为从代理业务成功转型为自主品牌；1995-2000年，成为国内发展阶段的国内龙头企业；2000年至2010年，海外快速发展阶段；自2010年以来，它已从CT转向ICT，从2B转向2B+2b+2C，成为国际领先企业。

在具体业务上，华为从最初的通信技术拓展到信息领域，布局了手机终端、云计算、汽车服务等产品业务线。.......

华为的每一次业务突破，也能带动员工成长进步。孙亚芳用7年时间升任华为董事长，徐志军仅用两年时间升任副总裁，在推动华为进军IT和移动智能终端业务方面发挥了重要作用。与华为一路奋战到无线、手机、汽车业务线的余承东，也在华为闯出了名。

随着业务的发展，华为的组织机制也在不断演进。从最初的总裁办会议制度到2004年EMT主席轮岗制度的建立，从2011年CEO轮岗制度的实施到2018年主席轮岗制度的推广，华为创新的组织管理机制不断将“最有能力”的员工送上最合适的高位。

华为以业务锻造人才，给员工最大的机会，以组织机制留住人才，发挥员工最大的价值，以空间换时间，最终为自己赢得了巨大的发展空间。

2.分权合作，释放机会和空间。

2016年10月底，美国电视台《亚洲运营商》栏目在采访华为轮值CEO胡时，就华为高速发展的原因、创新、经营策略、管理等方面进行了探讨。

在谈到华为如何吸引优秀人才时，胡的回答是:吸引人才最好的方式就是机会！

在华为，似乎员工最重要的就是机会，从上到下都一样。这一切都离不开华为精神领袖任郑飞的主动放权。

1992年加入华为的孙亚芳，算不上华为的元老，但他是速度最快、最具传奇色彩的。

" C & amp这在华为早期具有重要的战略意义；在C08”大交换机的研发中，孙亚芳在资金等核心问题上为华为做出了很多贡献。凭借出色的表现，任很快将华为的市场部交给了，这让她有了更大的施展空间。

但在此期间，在通信领域逐渐站稳脚跟的华为出现了一些问题。随着早期创业者的晋升，一些人开始懈怠，进取心减弱，不仅压缩了中层管理者的晋升空间，也影响了整个团队的积极性。

孙亚芳脱颖而出，瞬间在整个行业引起轰动。她带领市场部员工在1996年春节前夕的述职会上提交了两份报告，一份是工作报告，一份是辞职报告，导演了一部“市场部集体辞职”的话剧。就这样，孙亚芳开创了华为员工有升有降、工资有升有降、先辞职后上岗的先河。

1999年，孙亚芳升任华为董事长。2007年，为了重振组织，孙亚芳再次领导了“工作变动”运动。工号为001的任和董事长率先辞职，还劝说数千名员工下岗。虽然大部分都实现了“再就业”，但华为员工上下流动的空间再次被打破。

到2018年卸任时，孙亚芳已经担任华为董事长20年，华为激烈的市场竞争仍在继续。这期间，华为的商业模式被视为“左非右”，任是华为的梦想家和代言人，是华为的铺路者和实干家。

除了“左不是右”的模式，华为还有“三驾马车”的高层管理机制。

2011年4月18日，华为开始实行CEO轮值制度。当时三位副董事长(、、)和胡轮流担任CEO，每人轮流半年。

这个制度起源于2004年华为首创的EMT主席轮值制度。不同的是，当时是八位领导人轮流执政。到2018年，华为轮值CEO制度将再次升级为轮值董事长制度。

在成为轮值主席之前，、和胡是坚定的三人组。他们的工作各有侧重。财务与经济委员会主任，战略与发展委员会主任，胡人力资源委员会主任。

以徐志军为例。长期担任华为战略业务的一把手。任郑飞曾经半开玩笑地评论过徐志军。“总是比别人先嗅到机会的是狡猾的小狐狸。”

事实上，徐志军对商业很敏感，这更多源于他对商业的专注和掌控。

他于1993年加入华为，负责华为至关重要的“C & ampC08”交换机智能平台项目。

1995年担任智能事业部总经理，被分配到华为二号人物郑宝勇手下。也是在这一年，华为决定扩大在俄业务，徐志军被提升为副总裁。随后几年，徐志军带领余承东等高官将华为的无线业务推向海外，最终成为全球最大的电信设备供应商。

在无线之外，说服任进入手机终端。起初，任对手机业务持怀疑态度。

2013年，华为在通信业务之外的IT企业业务上下了大赌注。面对业务规模是自己几十倍的思科，徐志军从最弱的中国市场起步，迅速站稳脚跟。得益于此，华为迅速从CT转向ICT。

近年来，随着华为在云计算和终端业务领域的不断扩张，徐志军在战略和方向的把控上投入了大量的精力:坚定地为华为“不作为”。

对于云计算，徐志军坚持不碰数据、不碰应用、不做股权投资三原则。用他的话说，华为不投资是因为不想让自己的“亲儿子”与合作伙伴竞争。

对于汽车业务，徐志军反复强调，华为不制造汽车。“中国不缺一个华为品牌的汽车，缺一个真正值得信赖的拥有核心技术的汽车工业零部件供应商。”

当然，并非每一位华为高管都像徐志军那样专注于“做事”。兼任人力资源委员会主任的胡更像是华为的“代言人”，经常充当“对外发言人”。

2014年，华为在心声社区发布了胡出席达沃斯论坛的视频，被视为华为实行轮值CEO制度以来的首次对外“形象公关”。

近年来，面对外界不合理的制裁，胡一方面坦承压力，直面困难，另一方面据理力争，高呼“时间会揭开虚伪的面具，阴霾过后必有阳光”任何困难都不能阻止我们前进。“这些言论为华为赢得了理解和尊重。

三人中最低调的成员是郭萍，这位华为的头号员工已经从产品经理成长为轮值主席，执掌财经委员会，宏观控制业务活动、投资活动和公司风险。

2022年4月1日，郭萍不再担任华为轮值主席，出任华为监事会主席。同一天，孟晚舟接受了华为轮值主席的空缺，并接手了首席财务官的旧工作。华为新三驾马车继续高速行驶。

事实上，无论是“左不是右”模式，还是轮值主席机制，都可以避免权力过度集中，充分培养新的接班人，提升团队的作战能力。这些机制一直是行业学习的标杆。

3灰色管理，能打硬仗。

华为最值得称道的是，它能在规则内找到一种“超越”规则的管理艺术——灰色概念。

灰度的概念内涵丰富。除了绝对的非黑即白，还可以引申为在管理中抓大放小，容忍不完美，允许不同的声音，甚至反对意见。.....

任是灰色管理最忠实的实践者和最熟练的推动者。他曾经说过:我爱我骂的人。我骂余承东最多。看看他，他疯了！不能以表扬为主，管理要灰色，纠正不正确的地方，让他走上正道。

这种灰度不仅限于上级对下级，任本人也会因为不够专业而被下级灰度“嘲笑”。

2012年，在一次民主生活会上，有人提议对任进行评价，并投票表决:老板懂技术吗？7人投了反对票；老板懂市场吗？另有7人投了反对票；老板懂管理吗？有一个人投了反对票，投反对票的是徐志军。

涉及灰色管理的例子在华为随处可见，尤其是余承东。

曾经有媒体问徐志军，对余承东“三年内超越苹果和三星”有什么看法。徐志军平静地回答，“这个问题我问过余承东。他的初衷是在中国市场超越苹果和三星，但媒体错过了属性。但我和任校长坚信，媒体没有忘记写‘中国’，只是他没有说。当然，怎么超越是他的事，我不知道。”

幽默的话语中，不失提醒和催促，这就是灰度的魅力。

就连余承东也承认，“我是一个有缺点的人，性格冲来冲去，所以一不小心树敌了，给团队带来了很多麻烦。”“任校长为我挡了很多箭，不然我今天也没有这个机会。”

他甚至坦言，“很多时候，很多人都说我快不行了。”我加入华为，坚持奋斗了几十年，是因为华为有一个很棒的老板。

但从根本上说，这是华为灰色管理文化的胜利。

这不仅仅是口头上的谈话。灰色管理已经融入到华为的组织管理和文化中，在关键时刻，它可以决定一个人或一个企业的成败。

1993年，刚加入华为的余承东深度参与了交换机的研发工作，并因其出色的表现得到了提拔和重用。

然而，余承东并不满足于此。此后，他另辟蹊径，创立了无线电通信部，瞄准3G基站，但当时大多数人并不看好。

在一片质疑声中，任拿出了华为近一半的R&D资金，寄给了余承东。

带着这份沉甸甸的希望，余承东在四年后做了3G基站。但在2003年，急于“杀”欧洲市场的余承东迎来了滑铁卢。原因是华为名气小，3G基站没有有效验证很难打开局面。

余承东失败了，但他没有气馁，而是一心想着如何打败强大的对手。他发挥了一个“疯子”的天性:要想弯道超车，必须研究更先进的分体式基站。

他遇到了更大的阻力。“上一个项目已经把家里累坏了，再来一个类似的项目，乱搞！”

在一个非黑即白的结果导向型企业里，余承东不仅不会通过新的提案，还会对现有项目的失败负责。

然而，坚持灰色管理的任容忍了自己的错误，决定再次赌博。

不久，余承东的分布式基站又建成了，并获得了2008年国家科技进步二等奖。有了这个项目，余承东不仅拿到了订单，还打开了欧洲市场。2012年，华为与欧洲15大运营商中的12家签署了订单，占欧洲无线通信市场的33%。

正当华为基站在欧洲如火如荼的时候，余承东被任紧急调回国内，出任终端公司董事长兼总裁。

光鲜的职位掩盖了华为终端业务的衰落。2010年，华为手机销量仅为300万部。

不过，任郑飞坚持要用余承东。“让余疯狂做黑白，我们就多做灰度，这只是对冲。”其实这句话可以反过来说。华为前期做的灰度太多，导致手机销售失败。现在只能靠“余疯子”搞黑白。

同样的业务，不同的用人策略，依然显示出华为的灰色管理。

上任之初，余承东做的第一件事不是如何打造和销售手机，而是先把华为手机的生命交给皮革。2012年，余承东大量砍掉品牌手机，导致减少3000万台。这种激进的策略不仅导致收入大降，也引起了多位元老的不满，一场“盈余运动”由此开始。

不久，“让余承东下课”的官司打到了任。虽然任郑飞选择了坚定支持余承东，但也将余承东推上了风口浪尖。

最终，余承东只能用“华为三年内成为全球领先的手机终端厂商”、“销售目标一年翻三倍”的口号来堵住大家的长谈。此后，在接连两款手机失败后，2013年，余承东与P6打了个翻身仗。

但现阶段，华为陷入了“线上线下”的两难境地。这时候，荣耀的主要电商渠道已经打开了局面。荣耀四核和荣耀3不仅销量可观，利润也做到了极致。

此外，爆红的小米给线上模式带来了更大的确定性，华为高层开始考虑放弃华为品牌，专注荣耀。

余承东对此坚决反对。在连续多次沟通未果后，余承东给任写了一份正式报告，表示华为不应该放弃线下市场或华为品牌。主要有两个原因:第一，华为的追求是超越苹果和三星，而不是成为下一个小米；第二，苹果、三星等高端机主要是线下销售，华为应该不会放弃自己的品牌。

最终，任行使否决权放弃了华为品牌。余承东直言，“任行长很少行使否决权。他救了我的命。”

2018年，华为手机销量突破2亿台，位居中国第一。2020年4月，华为手机市场份额超过三星，成为全球第一。

然而，情况很快变得更糟。外国势力的介入，华为的芯片生产链被卡住，华为手机无法用5G上市。然后荣耀走了，排名第一的华为终于走下神坛。

但华为最终保住了自己的“华为”手机品牌，这是一个很大的火种。

2023年8月4日，余承东在深市召开发布会，直言“艰难四年，回头看，轻舟已过万重山。”25天后，华为Mate60 Pro上市，麒麟芯片已经回归，手机网速回到5G。

这个时候回过头来看，余承东那份决定华为手机生死的报告是如此珍贵。从这个意义上说，任救了余承东，余承东救了华为手机。

这一切都是华为灰色管理模式的胜利。这种灰度，在方向正确的前提下，最大程度的包含了华为高管的缺点和不足，激发了他们的超级战斗欲望。

4华为处处有志向。

众所周知，心声社区是所有华为人自由表达想法的地方。但实际上，心声社区也是华为高管争论和行使话语权的地方。

以任为代表的华为高管的很多战略声音都在这里响起过。

2011年，华为R&D员工集体声讨食堂饭菜又贵又难吃，引起高层关注。徐志军亲自给R&D的工作人员写了一封信，说R&D的工作人员不应该是盛大的人物，并批评了这种行为。很快，这篇文章就传遍了心声社区，被华为人奉为“四大经典小说”。

2023年3月31日，任在华为内部发布《关于华为不做汽车的决议》内部文件，强调“华为五年内不做汽车”。

后来很多人在心声社区看到了余承东的声音。“只有深入的洞察和深刻的理解，才能为一个行业把握正确的方向！做个记号，过几年再来！”虽然这个帖子很快就被删除了，但也足以说明心声社区的魅力。

其实，心声社区只是华为公开透明管理机制的一种呈现。在华为，到处都有声音。

2000年底，为了解决人才流失问题，任召开了一次常务会议。任首先强调“华为的人员结构太弱，需要引进新人来激发企业内部活力”。

面对老板的提议，徐志军直言，“目前华为需要保持现有人员稳定，减少员工熟悉的工作时间，提高营销部门的效率。”胡也认为，“无论是还是市场都要保持人员稳定”。

孙亚芳还给出一个更实际的建议。“华为的人才流失已经成为现实，让优秀的人才可以在内部选择更合适的岗位，而不是离开华为。”

各方最终推翻了任提出的“空降高管”的建议，但任没有抱怨也没有辩护。这可能也是华为董事会成员在华为工作了至少24年，而且都是国内高校毕业生的重要原因。

这样的例子很多。有一次，一位外部企业家来华为考察，当着任和这位外部企业家的面说:老板懂什么管理？当我们改变IPD时，他知道那三个英文字母。此案广为流传，凸显了任的大度和的率直。

但实际上，徐志军还有后半句，“老板不了解IPD，但他坚定不移地让懂得执行的人去执行。经过14年的改革，这个庞大的管理工程取得了今天的成就……”除了任的慷慨之外，这句话其实也能显示出对任的尊重。

在华为，表达自己的心声似乎不是为了制造争议。它更像是一种观点和态度的释放，旨在直达问题的本质，高效地找到答案。

通过这些例子，我们可以看出，华为高管并不总是同意任的观点。相反，很多时候他们的声音完全不同，会有激烈的交锋。华为高管也知道，任郑飞经常“不专业”、“退缩”，但所有高管都尊重他、支持他、离不开他。

文章开头我们说华为是“以空间换时间，最终赢得空间”的成功范例，但华为的空间不仅仅指业务带来的发展空间，还包括以任为首的华为高管共同打造的合作空间、战斗空间、发声空间。

这些都让华为打造了最稳定、最高效的高管团队(包括本文未提及的监事会成员，以及退休后仍为华为发光发热的老人)，他们造就了独一无二的华为。

*参考文献:华为的组织力，最多人:疯狂的余承东，支持华为的野心，威尔基通信实验室:，胡，余承东。