董事长致全体员工的一封信揭开了新紫光集团的面纱。

近日，李斌作为董事长致信紫光集团全体员工，就紫光集团的未来发展和新的企业文化与他们进行沟通，以寻求“统一思想，齐心协力，共同规划”。迄今为止，最大的并购交易。中国集成电路行业的一个事件已经落下帷幕。在新领导李斌的带领下，紫光集团和紫光人再次踏上了新的征程。中国集成电路产业的自主发展和开放合作将因紫光集团的续约而重启，呈现出新的局面。

我更新并重启三阶段工作方向

李斌开门见山，表示过去几年，紫光集团在核心和云领域布局良好，处于行业领先地位，成为中国高科技行业的领军企业。但近年来由于负债率过高，资金链断裂，现金流无法满足利息支付需求，更无法还清本金，导致债权人失去信心，寻求破产重整重建机会。危机时刻，紫光集团在管理人的主持下，通过司法重整，使其重新走上健康发展的道路成为可能。作为战略投资者，志坚-广州联合体在债务清偿和产业协同两方面提出了最佳的整体重组方案，得到了各方的认可。根据法律程序，重组和交付已成功完成，并建立了新的管理框架。值此再出发之际，李斌表示，我代表董事会“想和大家分享一下对企业未来发展的一些想法，希望能统一思想，齐心协力，共谋大计”。

在信中，李斌列举了当前的四项重要任务：当务之急是清偿债权人债务，降低负债率，恢复企业信用，让企业轻装上阵；其次，要认真研究集团的长期发展战略、核心技术和竞争力；第三，要大力投入研发，在核心IP、设计、工艺、工具、软件等方面做好未来布局。第四，从绩效激励、职业发展、企业文化等方面为人才创造良好的发展环境，因为企业的发展是靠人的。

对于下一步，李斌提出了集团发展应遵循的五个维度的价值取向和基本工作原则：

1.为国家新兴科技产业的发展做出贡献；

2.对所有员工的未来和职业生涯负责；

3.保护现有投资者和股东的利益；

4.确保原债权人的资产安全；第五，要承担相应的社会责任。

对于公司未来的发展战略，李斌目前并没有给出具体明确的答案，而是更加务实地提出了五条原则：

1.要有前瞻性，针对量子技术等未来科技前沿进行布局；

2.保持开放，向竞争对手学习，企业在开放竞争的环境中会更强大；

3.保证公平，建立统一的价值评价和激励制度，让每个个体充分发挥自己的能动性；

4.坚持市场化，做好产品，向市场要效益；

5.推进国际化，融入全球经济循环，学习先进，尊重国际通行的商业规则和监管秩序，保护知识产权。

二。加强三个总部管理框架的短板

涂院紫光集团官方网站

虽然紫光集团之前在产业上做了很好的布局，各产业公司也都有经验丰富的高管团队，但集团最终还是破产重组。事后看来，这种情况有三个重要原因：

一是资金，集团层面资金结构错配，短债长投，集团整体信贷目标管理缺失，旗下实业公司拆借资金管理无序；

二是运营管理不足，集团层面重投资、轻管理

据悉，正因为如此，新紫光集团在集团层面设立了业务、赋能、管理三大总部，为旗下产业公司的发展搭建功能平台。总部从发展战略、投融资、产业协同等角度帮助集团实现稳健增长。授权总部设立能力建设、科研创新、国际合作三大板块，整合资源进行产业链建设和一些各产业公司急需但没有足够资金和人才独立完成的前沿技术开发，加大投入，集中突破。管理总部主要提供财务、人力、法律和信息支持。

三。打通产业管理运营第二脉。

应该说，新的架构大大提升了紫光集团的总部功能，使得总部功能呈现出一个实业公司的鲜明特征。此前，紫光集团总部主要提供融资功能和财务、人事、行政等中后台支持，是典型的投资控股平台公司架构。现在，投资控股平台搬到了智广信层面，而紫光集团则通过三大总部设置，强化了产业公司的运营管理职能。这也意味着，李斌和他的团队打算“撸起袖子加油干”，深入产业运营，准备“大干一场”，进行投后整合运营和赋能。

然而，在这个时候，紫光集团的实质性并购的情况；重组与传统并购的应用场景有很大不同。一种模式。首先，紫光集团本身正处于整体破产重组中，而不是选择暂时被低估的资产进行常规并购。a，只能及时好转，但需要重点重组；第二，管理人和陆贽建光采取的整体持续重组，并不是拆分重组，好的坏的都要一下子接受，意味着后续需要重组优化；再次，具体来说，原紫光集团破产的直接原因是资不抵债，更进一步的原因是扩张失速，短债长投，经营管理整合能力不足。债权人寻求重组的目的是引入新的投资者来改善这些不足，对原有企业进行重组。陆贽建光财团也因其高质量的和解方案和有针对性的产业整合协调方案而受到管理者和债权人的青睐。引入产业协同和赋权整合投资者是债权人和管理者的共同出发点。第四，原紫光集团的几家公司经营良好，但这些公司的效率并没有带动或整合集团内部全产业链企业的效率，这正是后续重组有望增强的地方，即充分发挥行业整合的效率。可以说，紫光集团三大总部、八大业务板块的组织设计是对症下药。

纵观紫光集团的新架构，打通任命和监管第二脉的关键环节在于八大板块，尤其是八大板块链接集团和产业公司，承担着产业链效率整合和发现的连接器和发生器功能。

总的来说，比较哪种组织结构和管理模式更好，没有实际意义。管理是一门科学也是一门实践艺术，只能说，符合特定时间段内目标发展的实际需要，能够带来绩效提升和价值提升的模式，才是比原来更好的模式。时空转换，模式和组织也需要优化。充分授权和管理失灵，控制和授权僵化低效，但往往存在相互转化的临界点，不一定对立。实事求是，宏观审慎，微观高效，根据行业和企业本来的面貌和发展规律，找到合适的方案，不失为一个好办法。

从这个角度来看，定位和增强

宏观上，陆贽建光通过20多次并购和投资，形成了从芯片设计、制造、封装测试、材料、设备、软件的垂直整合产业链；在微观层面，陆贽建光在投资收购标的上注重选择全球细分龙头，围绕龙头上下游持续投资并购，形成以核心产业链节点为核心的“一星多健”产业集群。

从理论上讲，陆贽建光原有的产业布局与紫光集团旗下产业的协同在多个层面上是可能的。

在产业链上，陆贽建光的垂直一体化产业链布局可以有效弥补紫光集团产业链的短板。例如，紫光集团未能成功收购集成PTI高级封装和mainland China sun moon密封和测试工厂，陆贽建光财团已全部收入囊中。因此，在封测过程中，陆贽建光原有产业将为紫光集团提供产业链协同。此外，陆贽建光在半导体设备和材料领域也有布局，具有协同潜力。

在应用上，陆贽建光在消费电子、工业电子、物联网等应用领域也有广泛的布局，在应用端也能挖掘出与紫光集团各产业集群的产品、市场、客户的交叉协作。

在该模式中，可以将陆贽建光产业链控股投资和产业战略运营的理念和方法应用于紫光集团产业链效率的整合，通过基于产业链的业务群划分来挖掘和形成产业链效率。当然，之前的紫光集团也收购培养了不少子龙头，但其行业整合和能效尚未显现，产业集群的结构有望释放这种能效。

同时挑战相伴，互利的商业合作相对容易。如果用资本手段对组织、科研、产能进行重组优化，必然会涉及更大的调整、挑战甚至非议，需要决心，更需要勇气。这是检验陆贽建光能否从行业发展的角度整体重估旗下所有产业公司，还是会有所保留的试金石。这需要洞察力，也需要策略和智慧。李斌深谙促进改革的辩证哲学。他在《给大家的一封信2021——变革与坚守》中说，要领导时代的变革，“就要包容各种不同的思想，要像过河一样果断，这样才能团结一切力量把事情做好。”改革之后，又要求稳。“改革应该是渐进的，不应该太难。重大改革之后，首先要守住创新的成果，而不是马上做出新的改变。”

但从行业发展来看，形成相对完整的集成电路产业链符合当前产业链和供应链安全与发展的自主需求，是当前行业最迫切的任务。但是，当行业主要矛盾发生转移时，前沿价值贡献的方式也会发生变化。对于一个产业集团来说，试图在所有产业链节点上提高行业的整体效率，势必是一项非常具有挑战性的任务，整合运营需要既注重大，又注重小，既注重专业，又注重创新，从而进一步形成“群星闪耀”、“群雄逐鹿”的局面。

总之，新紫光集团虽然更注重产业化经营，但也要始终与市场导向和效率导向保持界限清晰，保持匠心，避免“一管就死，一放就乱”的粗放式控制。有些资产要从产业角度衡量其深度发展规划，有些资产需要从投资角度衡量其更好的前景。重组优化依然是提高效率的重要手段，无需忌讳，也无需犹豫。

五、新董事监事团队的逻辑原则

一个高科技集团的结构再好，也要选对人。这是新的组织结构的关键

观察新紫光集团的管理层构成有几个明显的特点：一是产业科研管理中财务人才的组合，以产业背景人才为主，比例大幅增加；二是新老团队的融合，陆贽建光联合体与原紫光团队的结合；第三，重视集团与实业公司之间的协调，将集团层面的重点实业公司一把手放在高管层，参与集团战略的制定、部署和执行，更有利于实业公司的协调发展。

新紫光集团董事中，李斌任董事长，夏小雨、胡东辉、陈杰、马宁辉任董事，温冰、陈杰、胡东辉任联席总裁，分管运营总部、赋能总部、管理总部。于英涛、王惠轩、吴胜武、张亚东、任启伟、朱昌华、岳超、谢文刚为常务副行长或高级副行长。据悉，来自陆贽建光的张新宇和杜小洋也加入了紫光集团担任高管。

从他们的履历中不难发现，新紫光集团的高管们聚集了三种能力：科技企业尤其是集成电路行业的科研、创业和企业运营管理经验；科技型企业投融资和财务管理经验；有政府管理信息产业的经验。其中有于英涛、马道杰、任启伟等。是紫光集团前将领，战功卓著；陈杰、张新宇、杜小洋、马宁辉为股东支广信新任命，具有丰富的科研、经营和管理经验；陈杰、任启伟、朱昌华、岳超、谢文刚、张新宇等。都是业内资深科研技术专家。这样的团队体现了基因延续、制作人与投资人融合、新老团队融合的特点。

在四位董事和三位联席总裁中，李斌和温冰都毕业于清华大学，胡东辉和陈杰都是博士，都有在中科大、哈工大和日本著名大学的教育经历。胡东辉有丰富的科技行业高管经验，胡东辉也有丰富的财务管理经验；陈杰有成功创办集成电路企业的经历，陈杰也是一线科研专家，属于科学家的硬核创业；温冰拥有国内外财务管理和战略规划的经验，李斌也拥有成功的集成电路行业高管、企业家和联盟创始人。集团核心高管简历充分融合了专业化、国际化、市场化的行业特征。

团队核心人物紫光集团新任董事长李斌，1988年毕业于清华大学经济管理学院管理信息系统专业。先后创办了多家高新技术企业，具有丰富的企业管理和投资、并购经验，以及大视野、大结构、大整合的能力。李斌曾担任大型集成电路企业SMIC的高级副总裁，后成立中关村融信产业联盟，并担任主席。融信联盟成员涵盖近200家国内外大型高科技企业和大型金融机构。李斌还担任建光资产投资评估协会会长，领导了近20家国内外大型科技企业的并购；a项目，并深入参与企业管理；担任董事长的高科技企业包括瑞能半导体、先声科技、UTAC(原西门子传感器子公司)、容止集团等。

教育背景和工作经历的交集为团队合作创造了良好的沟通基础，而简历和能力的互补为合作创造了坚实的基础，也为公司的稳健发展准备了条件。

看VI新任董事长李斌对行业的看法

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然而，通过这些公开的传记资料，我们只能偶尔看到李瑟娥宾的外貌，而看不到他的内在

2018年《论企业文化》 2019年《选择与方法》 2020年《内因与外力》 2021年《变革与守成》 2022年《大小与进化》每年春节。从交往的方式和内容来看，李斌是一个喜欢读国学经典、了解东西方文化、视野开阔、善于思辨、保持独立思考的人。其中2018年和2019年主要讲的是“立”，2020-2022年主要讲的是在大势和微观层面下如何“进”。

这些信件揭示了李斌对工业的看法。

首先，陆贽建光的使命是用科技的力量改善人们的生活。其愿景是通过创新推动自身发展壮大，让世界上更多的人享受到新科技产品带来的美好生活。基于此，陆贽建光选择了智能产业(半导体、移动、人工、机器人、物联网)作为当前的产业主攻方向。

其次，陆贽建光的角色定位，虽然是高科技投资机构，但实际上是深度参与运营管理的实体企业集团，再次是产业联盟和产业平台。李斌之所以要建立平台，是因为企业之间的竞争不仅仅是单个企业的竞争，而是平台之间的竞争，系统和联盟之间的竞争。通过在李斌建立平台，会员企业和机构在其发展和竞争中拥有平台的力量，而不是作为一个会员企业独自奋斗。这种认知有更高的维度。个体生存、发展和竞争的组织形式已经演变为家庭、企业和社团、国家三种基本形式。最大、最顶级的竞争形式是国家间的竞争，规则、制度、联盟是国家间竞争的顶级形式。美国的强大是建立在它运用规则、制度和联盟的实力之上的，这些都是它实力的一部分。现在，紫光集团也将纳入产业联盟的平台。紫光集团的发展和竞争有更广阔、更坚实的平台做后盾，发展竞争也是更高的形态。

第三，以控股投资产业实体和产业实体的深度运营为基本角色定位，即在产业发展的高度，融合科技改变生活、产业创造价值、投资整合价值。李斌的认知自然延伸到紫光集团的管理层。从这一点来看，陆贽建光财团赢得了管理者的青睐，重组方案得到了债权人和投资者的认可。重组能够顺利实施是有其基因的。这也是陆贽建光在全球竞争中的核心竞争力，被李斌在2022年春节信中进一步概括，即在核心技术领域双轮驱动的投资控股技术投资和战略产业运营的商业模式。

第四，在企业“进步”的思维中，李斌从人类文明的演进、国家间竞争的新形势、物理和生物学科中寻找灵感。他从文明的进化中得到了科技和商业模式的重要性，以及基础科学长期投入和产业链有序整合的重要性。从物理学量子力学中光子的频率和数量，他实现了大小转换，生物学中的古细菌和真细菌的结合，细菌和病毒的孪生进化。他体会到了企业和行业都在融合、成长、开放发展、相互竞争的道理，这是商业实战所证实的。它显示了强大的底层逻辑和哲学思辨，结论和判断是透明的。

第五，李斌把“志存高远，创造价值”作为自己、团队和企业的信念和价值观。那些认为李斌是一个伟大的成功的人一定有一个伟大的头脑，但那些心胸狭窄和过于精明的人很难实现伟大的事业。但李斌反对把做“大”的事情当成假象，拿民族当幌子，主张按市场规律办事，遵循事物本来的规律，做出优秀的技术和产品来赢得市场，这才是对行业和国家真正的贡献。李斌也认为，现在的事业是时代和行业给予的机会，是企业和团队回报时代和社会的使命，就是为行业和社会研发新技术，提供更好的服务，创造更多的价值，任何大的利润和资源都是属于每个人、社会和国家的。

第六，同时，李斌保持谦虚进取的好奇心和“释放潜能，改变世界”的幸福观。李斌认为，历史已经证明，所有科学发展和国家繁荣的成功原因之一在于承认自己的无知，保持强烈的好奇心，并不断探索，学习和进步。同时，李斌告诉所有员工，我们的最终目标不仅仅是制造更多的产品，创造更多的财富，而是让更多的人，包括我们自己，过上更幸福的生活。真正的幸福必须伴随着充分发挥我们改变世界的潜力和才能。

在紫光未来的整合经营中，我们不难从李斌的认识论和方法论中找到其思想和行为的基础和渊源。紫光集团的掌舵人现已转移至以李斌为首的新团队。紫光集团最长的一次创业可以追溯到1958年的清华大学计算机厂和最近的1988年的清华大学技术开发公司。一代又一代的紫光人，与社会一起为中国集成电路产业的进步奉献着自己的青春和梦想，自强不息，厚德载物。

江河汹涌，都奔向大海，海洋蒸腾，万物复苏。并购，组织合作，基于物，基于心。选对了方向和平台，就得选对合作伙伴。紫光集团和紫光人，随着他们的新掌舵人李斌和他的产业团队，来到了一个新的起点。

等着瞧。

来源：今日头条

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